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| O que é CRM |
Customer Relationship Management (CRM). Para iniciar
uma estratégia de CRM é necessário, antes de
tudo, conhecer e identificar os seus clientes. Esta é a primeira
etapa da metodologia IDIC (Identificar, Diferenciar, Interagir e
Customizar).
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| Primeiro passo: identificar o cliente |
Quem é o cliente?
A primeira pergunta a que as empresas procuram responder, é
tão simples como isto: "Quem são os meus clientes?".
Para o conseguir, as empresas começam pela sua base de dados
de clientes; pelos serviços de apoio ao cliente, como garantias,
apoio técnico ou reclamações ou ainda pela
utilização de campanhas promocionais que impliquem
a disponibilização dos dados.
Ainda assim, estes dados muitas vezes não são suficientes,
sendo necessário consultar outras bases de dados, comunidades
de utilizadores ou informações disponibilizadas pelos
parceiros estratégicos.
Tudo é informação
Todas as interações com o cliente devem ser registadas,
contribuindo para a construção do seu perfil individual.
Todos os contatos com o cliente, ainda que mínimos, são
informações valiosas e indispensáveis.
A Swissair, por exemplo, tem fichas individuais para cada cliente,
nas quais são registados os contatos com as centrais, as
viagens efetuadas, as reclamações, as respostas dadas
pela empresa em cada situação, o sistema de reserva
utilizado, a altura da compra e do chek-in, o volume da bagagem,
entre outros dados.
Todas estas informações permitirão depois elaborar
perfis de clientes, dos quais serão ressaltados os clientes
de maior valor.
Sem integração empresarial, não há identificação!
As empresas devem funcionar de forma integrada, para que possam
partilhar informação fundamental à construção
do perfil do cliente. Isto não acontecia no banco First union,
o qual estava dividido em cinco unidades com diferentes políticas
de clientes e processos de decisão distintos. Como resultado,
os clientes que contatassem com as diferentes unidades obtinham
respostas diferentes de cada uma delas.
Além disso, 43 por cento dos clientes do First Union tinham
apenas um produto bancário, o que pode ser considerado desfavorável,
já que na banca norte-americana o número de produtos
bancários está correlacionado com a fidelidade dos
clientes. São mais fiéis os clientes que utilizam
mais produtos de um mesmo banco.
Posto isto, este banco teve de proceder a uma reestruturação,
passando a gerir clientes, em vez de produtos.
Identificar os utilizadores finais
Nesta primeira fase do CRM, outro dos pontos a serem destacados
é a identificação dos end users ou usuários
finais do produto. Assim, é necessário conhecer e
estabelecer um relacionamento com os clientes corporativos que realmente
utilizam o produto vendido.
Os diretores de seção ou responsáveis de aprovisionamento
não são, geralmente, quem utiliza o produto na empresa,
por isso existe a necessidade de identificar e contatar diretamente
com quem o faz.
É necessário conhecer os
relacionamentos dos usuários finais e fazer um tracking das
suas interações, investigando qual o seu grau de influência
na compra e quais os seus relacionamentos hierárquicos e
informais dentro da empresa.
Existem várias maneiras de chegar aos usuários finais.
Em produtos industriais, pode configurar-se a maquinaria para cada
utilizador, por forma a que quando ele a utiliza, a encontre exatamente
como estava quando a deixou. Também se consegue chegar aos
usuários finais pedindo registos individuais, os quais devem
oferecer benefícios, como por exemplo promoções.
Outras formas são a manutenção e formação
personalizada, na qual o usuário tem logo acesso a apoio
especializado sem ter de falar com outros responsáveis.
Depois desta primeira etapa, temos que diferenciar os clientes distinguindo-os
de maior valor.
Para finalizar este passo, devemos lembrar ainda que "o conhecimento
do cliente não deve ser restringido ao departamento comercial",
toda a empresa deve saber quem são os seus clientes, para
que desta forma o serviço prestado seja padronizado, coerente
e competitivo.
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| Segundo passo: diferenciar o cliente |
Os clientes devem ser diferenciados pelas suas necessidades,
quer estas estejam, ou não, relacionadas com os produtos
vendidos pelas empresas. Depois de agrupados os clientes por necessidades,
a empresa tem de descobrir a melhor forma de satisfazê-las.
Este é o segundo passo da metodologia IDIC, etapa que antecede
a interação e a customização.
Diferenciar clientes pelo seu valor
Para começar, os clientes devem ser agrupados segundo o seu
valor para a empresa: em primeiro lugar, estão os MVCs -
Most Valuable Costumers -, que são os de maior valor atual
para a empresa. Com os MVCs, o grande objetivo é a retenção.
Igualmente importantes são os Most Growable Costumers (MGCs),
que apresentam potencial de crescimento, em termos de lifetime value.
Nestes clientes, o principal objetivo é o crescimento, para
que se possa explorar todo o seu potencial. Nos MGCs o valor potencial
do cliente chega a exceder o seu valor atual.
Existem ainda os BZs, os chamados Below Zero, cujo valor é
negativo ou inferior aos custos que a empresa tem em servir este
cliente. Com estes clientes, o objetivo será o desinvestimento
ou um aumento de preços, que os fará abandonar a nossa
empresa ou ficarem conosco tornando-se rentáveis.
Ainda assim, antes de aumentar os preços fazendo com que
estes clientes nos abandonem é preciso certificarmo-nos de
que os BZs não têm MESMO nenhum potencial de crescimento.
Posteriormente, os custos que a empresa deixa de ter por ter perdido
estes clientes podem ser aplicados em outros esforços de
marketing.
Além do desinvestimento nos clientes que dão prejuízo,
aconselhamos as empresas a "arquivar os dados destes clientes,
para que não volte a gastar recursos a readquiri-los".
Um caso prático: o National Australia Bank elaborou um ranking
de clientes em 5 níveis - A, B, C, D e E -, sendo os primeiros
os mais importantes. Para isto, esta instituição necessitou
efetuar a integração de todas as suas divisões.
Como resultado, este banco conseguiu aumentar o share of costumer
dos clientes de nível A e B, através de estratégias
de cross-selling, marketing direto e prospecção de
oportunidades nesses clientes.
Cada colaborador
deve identificar os clientes de maior valor.
Para que as empresas consigam aproveitar todo o potencial de cada
cliente, é necessário que os melhores clientes tenham
direito a um tratamento especial, o que, em alguns ramos de atividade,
se torna difícil de assegurar.
Para começar, é preciso que cada colaborador possa
distinguir quem são os clientes de maior valor para a empresa.
Este conhecimento não deve ser privilégio de um "departamento
de vendas".
Nas empresas grandes, são instaladas aplicações
de CRM que permitem que cada colaborador tenha acesso ao histórico
dos clientes. No entanto, nas empresas de menores recursos a instalação
de uma solução deste tipo não se torna rentável,
devido aos seus elevados custos. Ainda assim, é preciso implementar
uma estratégia de CRM, mas mais econômica.
Nas empresas que se caracterizam por grande rotatividade de clientes,
como estações de serviço, supermercados ou
restaurantes, é muito difícil conhecer os melhores
clientes, porque nestas empresas é difícil decorar
milhares de caras e muitas vezes não existe um contato via
internet, o qual permite registar automaticamente os dados. Além
disso, existe também grande rotatividade de colaboradores,
pelo que o conhecimento dos melhores clientes não pode estar
gravado na memória de cada um deles.
A empresa Speedy Car Wash grava um registo de todas as interações
com os clientes. Existe um Top de 50 clientes que é regularmente
afixado. Além disto, "o dono desta empresa entrega um
prémio de 10 dólares ao primeiro empregado que detectar
e abordar um dos clientes Top.
Diferenciar clientes pelas suas necessidades, não pelos produtos
que vendemos.
Analise as necessidades dos seus clientes, independentemente dos
produtos que vende. Hoje em dia, fazer marketing já não
é encontrar novos clientes para os nossos produtos, mas sim,
novos produtos para os nossos clientes. Por este motivo, deve ter
em conta as necessidades dos seus clientes a todos os níveis.
Mais uma vez, podemos ilustrar com um caso prático: na empresa
de telecomunicações MCI, cinco por cento dos clientes
é responsável por 40 por cento das receitas. Esta
empresa dividiu os seus MVCs em três grupos distintos de necessidades.
A partir daí, procurou melhorar o serviço prestado
a cada um deles.
Um destes grupos é formado pelos clientes que efetuam chamadas
internacionais freqüentes para um mesmo país. Uma das
necessidades destes clientes era a melhoria das ligações.
Por exemplo, quase um quarto das chamados dos Estados Unidos para
a Índia caíam devido à ineficiência das
linhas locais, fato que a MCI procurou colmatar com serviços
de re-ligação.
Além disso, esta empresa aumentou o número de telefonistas
que falam as línguas nacionais dos seus clientes.
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| Terceiro passo: Interação com o cliente |
Diálogo é sinônimo de lucro.
É assim que explicaremos a terceira etapa do processo IDIC.
A interação é a terceira etapa da estratégia
de CRM. Primeiro, há que saber quem são os seus clientes,
fase designada por identificação; a seguir, há
que diferenciá-los pelas suas necessidades; depois é
necessário interagir com eles.
Conhecendo as necessidades dos seus clientes, a empresa procura
interagir com eles, estudando a melhor forma de satisfazê-los
e aprofundando cada vez mais o relacionamento.
Life event management
A interação pode ser efetuada, por exemplo,
através do Life event management. Primeiro, há que
extrair o máximo de informações de cada cliente,
fazendo associações como: "se o cliente mora
em tal zona, tem, de certeza, problemas de estacionamento"
ou "se tem uma profissão muito estressante vai apreciar
um programa de descompressão para executivos, etc..
Posto isto, as interações da empresa vão procurar
responder às necessidades não manifestadas pelo cliente,
mas que são implícitas ao seu estilo de vida.
O Life event management pode incidir, também, nas diversas
fases da vida dos usuários, como o nascimento ou formatura
de um filho. Nestes casos, a empresa pode efetuar ofertas ou promoções
adequadas ao momento.
Outra fase importante poderá ser uma alteração
de residência. A empresa pode, gentilmente, oferecer os conselhos
de um decorador, o serviço de mudanças, ou facilitar
(e porque não efetuar) todos os processos burocráticos
de alteração de morada.
Um exemplo, é o caso de uma conhecida transportadora aérea.
Através da área de residência dos seus passageiros,
esta empresa conseguia saber quando eram as férias escolares
dos seus filhos (note que nos Estados Unidos as férias escolares
mudam de região para região). Com esta informação,
esta empresa oferecia uma promoção especial aos clientes
para aquela época do ano.
Golden Questions
Ainda assim, a determinação de necessidades
que não foram explicitamente manifestadas pelo consumidor
nem sempre é fácil. Uma das formas de determiná-las
é a partir de Golden Questions, perguntas que, embora pareçam
"inofensivas", permitem-nos recolher informação
crucial sobre o cliente.
Para compreender melhor o valor destas perguntas veja alguns exemplos
referidos pelo guru do one to one: um conhecido site de produtos
para animais de estimação elaborou aos seus usuários
a pergunta: "Ofereceu ao seu animal de estimação
uma prenda de Natal?" - os usuários que responderam
afirmativamente têm uma maior relação afetiva
com o seu animal de estimação, logo serão mais
propensos à compra de determinado tipo de produtos.
Outro dos exemplos de Golden Questions vem do ramo de viagens. Para
distinguir quais dos seus clientes compravam viagens para revenda
e quais as compravam para realmente delas usufruírem, a empresa
de viagens perguntava: "Qual a idade do seu filho mais novo?".
Em 90 por cento das vezes, os compradores com filhos menores de
sete anos compram as viagens para delas usufruírem.
Outro caso prático, uma empresa de carros oferecia uma de
quatro prendas aos seus clientes. Os presentes eram mostrados pela
empresa e os clientes só tinham de escolher um deles. A sua
escolha permitia à empresa avaliar que tipo de família
tinha o cliente. As prendas para crianças eram escolhidas
por quem tinha filhos, os artigos para casa por quem tem essa responsabilidade
no lar, etc..
Para finalizar esta etapa, relembramos que "no futuro, cada
um de nós passará mais tempo online do que offline",
já que todos as aparelhos, desde os empresariais aos comuns
eletrodomésticos caseiros, estarão ligados à
Internet. Mais um motivo para incentivar as empresas a terem olho
para o negócio: um Golden Eye!
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| Último passo: Customização |
Depois de identificar quem são os nossos clientes,
de os diferenciar consoante as suas necessidades e de com eles interagir,
há que utilizar toda esta informação para customizar
a nossa oferta em função de cada cliente.
Nesta etapa, aconselhamos as empresas a procurarem resposta a quatro
perguntas:
1) Como utilizar a informação recolhida para modificar
o tratamento dado a cada cliente?
2) Que alterações de produto podemos efetuar para
melhor servir cada cliente?
3) Podemos fazer com que os nossos clientes gastem menos dinheiro,
tempo ou trabalho?
4) De que forma podemos automatizar o processo de customização?
O primeiro caso prático apresentado foi o da empresa Bentley.com,
fornecedora líder de software para engineering modeling empresarial.
Esta empresa definiu 11 grupos de usuários com necessidades
diferentes. Cada um dos seus 85 produtos foi avaliado segundo estas
11 categorias, a fim de avaliar as possibilidades de customização.
Uma estratégia semelhante foi utilizada pelo banco italiano
Credito Emiliano. Esta instituição tinha, por volta
de 300 filiais e 360 mil clientes. Elaborou um ranking de clientes
em três categorias identificou 30 grupos de necessidades distintos.
Os vários grupos com diferentes necessidades começaram
então a ser geridos por um gestor de segmento. Esta empresa
centrou a sua organização interna e organograma nas
necessidades dos clientes.
O caso de sucesso da
Tesco
Podemos mencionar a cadeia de supermercados britânica Tesco,
que conta com 586 lojas no Reino Unido e mais 196 na Europa. Esta
empresa tem, na sua história, mais de 75 anos de inovação:
nos anos 50 foi pioneira no Reino Unido no conceito de self-service,
tendo introduzido, em 1968, 70 mil lojas em self-service.
Continuando com as inovações, em 1990 esta empresa
decidiu cativar compradores online. Do seu modelo de negócio
fazia parte a possibilidade de as lojas já existentes efetuarem
entregas e encomendas de artigos adquiridos online, como forma de
satisfazer os clientes que pedissem uma destas duas vias.
Além disso esta empresa construiu um programa de fidelização
baseado num cartão, o qual permitia a recolha de dados dos
seus clientes. Em 1996, este programa fazia, por dia, o tracking
de 200 milhões de compras.
Com esta enorme base de dados, esta empresa pôde criar 5 mil
segmentos de clientes com necessidades distintas. Quando se efetuavam
ações de marketing, cada um destes segmentos recebia
cupom personalizados e adequados às suas necessidades. A
taxa de resposta a este cupom era de 30 por cento, três vezes
superior à habitual no Reino Unido (10 por cento).
Contudo, a estratégia desta empresa não fica por aqui.
Na internet esta empresa disponibiliza mais de 20 mil produtos.
As encomendas efetuadas até às quatro da tarde são
entregues no dia seguinte e a empresa guarda um registo das listas
de compras dos seus clientes para poder lembrá-los caso se
esqueçam de algum dos seus artigos habituais.
Com estas medidas, o serviço expandiu-se e esta empresa tinha,
em 2001, trezentas novas lojas com Internet shopping, triplicando
a distribuição das compras online. Nas entregas, esta
empresa cerca de sete mil colaboradores.
Atualmente, as entregas desta empresa cobrem 90 por cento do Reino
Unido. O sucesso da Tesco encorajou a concorrência: a Sainsbury
tem, neste momento, 27 lojas que fazem entregas em 27 cidades, a
Food Ferry faz entregas no próprio dia na cidade de Londres
a partir de um armazém centralizado e a ASDA tem 231 lojas
online e quatro centros de distribuição.
Hoje em dia, já é possível encontrar na Tesco
produtos que vão além do seu core business, os quais
se inserem na sua estratégia de aumentar o share of costumer:
em vez de procurarem mais clientes para os seus produtos, procuram
mais produtos para os seus clientes. |
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