|
| Cinco razÕes pelas quais as pessoas nÃo
dizem o que sabem |
As empresas gastam muito dinheiro sempre que empregados
e gestores não compartilham o seu conhecimento. Mas para
mudar isso, significa entender porque é que eles não
compartilham.
Em vez de falarmos primeiramente em gestão do conhecimento,
vamos falar de mudanças. Mas, afinal, pergunto a vocês:
"Quantos de vocês se sentem confortáveis em partilhar
o que sabem?". Acredito que nem todos estejam preparados. Claramente,
se as pessoas responsáveis por gerir, criar, promover e liderar
o conceito de compartilhamento do conhecimento se sentem desconfortáveis
ao fazê-lo, estamos perante a um grande problema, um problema
humano, não um problema tecnológico.
E contudo, quando pesquisei sobre o tema, a maioria da literatura
enfoca na tecnologia; uma parte na cultura organizacional; mas nenhuma
nas inibições e motivações individuais
para o compartilhamento.
Existe uma quantidade enorme de conhecimento em todos os níveis
de uma organização: sobre o que os clientes necessitam,
como os processos podem ser melhorados, ou que novos produtos e
serviços podem ser desenvolvidos. Ao tentar capturar e comunicar
esta sabedoria cumulativa, as organizações investem
muito dinheiro em portais corporativos, software colaborativo e
Intranets orientadas para a GC (Gestão do Conhecimento).
Mas o compartilhamento do conhecimento é mais do que a tecnologia
que a suporta, mais do que uma estratégia de negócio
que visa otimizar a experiência e perícia de uma empresa,
e ainda mais do que uma mudança cultural da era industrial
para a da informação. O compartilhamento do conhecimento
tem a ver, antes de mais nada, com as pessoas.
"Conseguir que as pessoas compartilhem realmente aquilo que
sabem é agora necessário, se for deixar que a Internet
modernize a organização", diz Larry Prusak, o
top guru do conhecimento da IBM.
No modelo perfeito do compartilhamento do conhecimento, os gestores
são valorizados não porque sabem mais do que os seus
empregados, mas porque eles conseguem rapidamente comunicar o que
sabem e porque conseguem que seus empregados façam o mesmo
entre si. Os líderes constroem ambientes de confiança
e respeito mútuo onde a contribuição criativa
é nutrida, e os empregados em todos os níveis entendem
que, ser bem sucedido neste mundo em rede, requer cada vez mais
colaboração.
Isto é o ideal. A realidade é algo diferente. Os gestores
querem praticar o compartilhamento do conhecimento, mas muitas vezes
os líderes de equipe guardam informação e rateiam-na
só quando é necessário, os executivos pedem
input colaborativo quando o que realmente querem é aprovação
para decisões já tomadas, e as pessoas não
compartilham o que sabem devido a um conjunto de inibidores pessoais
e organizacionais.
Estas barreiras humanas subestimam a importância de considerar
as questões humanas na gestão de conhecimento antes
de depender da tecnologia para melhorar a comunicação.
Isto vem se tornando uma realidade bastante cara. A International
Data Corporation desenvolveu uma métrica para medir o que
eles referem como o déficit de conhecimento (knowledge deficit).
Essa métrica captura os custos e deficiências que resultam
da repetição do trabalho intelectual, do desempenho
abaixo da média e da incapacidade de encontrar fontes de
conhecimento. Segundo esta métrica, o déficit de conhecimento
nas empresas da Fortune 500 custa-lhes, anualmente, 12 biliões
de dólares.
Além disso, as melhores práticas e lições
aprendidas tem o potencial de poupar às empresas muito dinheiro.
Kenneth Derr, o anterior CEO da Chevron, viu a situação
da seguinte forma: "Cada dia que uma nova idéia não
é usada, é uma oportunidade perdida. Temos de compartilhar
mais, e temos de compartilhar mais depressa. Eu digo aos empregados
que compartilhar e usar melhores práticas é a coisa
mais importante que podem fazer."
É bonito de dizer, mas difícil de fazer. Há
muitas razões pelas quais as pessoas são relutantes
em compartilhar o que sabem. Estão ocupadas e não
têm tempo para compartilhar. Esquecem-se de compartilhar.
Não querem o trabalho e a responsabilidade adicional subjacente
ao compartilhamento. São colocados em projetos que não
merecem a sua contribuição (um termo inglês
para isto é WOMBAT - waste of money, brains and time).
Aqui estão as cinco razões principais pelas quais
as pessoas não compartilham o que sabem:
1. As pessoas acreditam que o conhecimento é poder
"Se eu sei algo que você não sabe, eu tenho uma
vantagem sobre você." (Estas citações são
de gestores durante a pesquisa.)
Os sistemas educacionais estão desenhados para desencorajar
o compartilhamento de informação. Se eu te dou uma
resposta a uma questão num exame, e se sou avaliado no final,
eu coloquei-me em desvantagem. Muitas pessoas ainda lutam com a
ideia de que "se te digo o que sei, perco algo". Quando
a avaliação, promoção e recompensa das
pessoas numa empresa se baseiam em números relativos, a percepção
é de que o compartilhamento do conhecimento vai (sempre)
reduzir as hipóteses de sucesso pessoal.
Assim, a primeira solução óbvia é alterar
o sistema de recompensa. Encontrar formas de reforçar e recompensar
o compartilhamento do conhecimento. Reconhecer e promover pessoas
que aprendem, ensinam e compartilham. E penalizar aqueles que não
o fazem. Em todas as empresas bem sucedidas nesta área, guardar
conhecimento e não construir sobre as idéias de outros
têm visíveis, e por vezes sérias, conseqüências
na carreira. Na American Management Systems, nivelar o que se sabe,
educando colegas, escrevendo, ajudando os outros e ensinando os
mais novos, é a forma de se construir uma reputação
como líder mundial e de ser promovido a partner.
Em seguida, é necessário entender que há agentes
motivadores mais poderosos que o dinheiro. Para 25 mil técnicos
da Xerox em todo o mundo, contribuir para a base de dados Eureka
com dicas de manutenção é uma oportunidade
de se tornarem conhecidos como peritos mundiais. Ser pessoalmente
identificado com a solução de um problema difícil
pelos representantes da Xerox em todo o mundo, é o maior
incentivo que leva as pessoas a contribuir. Na Xerox, eles demonstram
que guardar conhecimento não é mais sinônimo
de poder, mas que a reputação ganha através
do compartilhamento do conhecimento é.
2. As pessoas sentem-se inseguras sobre o valor do seu conhecimento.
"Sinto que as pessoas tendem a subestimar a experiência
da vida, que o intelecto tem sido demasiado louvado, e para algumas
pessoas sem uma educação formal, é-lhes difícil
acreditar que podem trazer valor de uma forma bem diferente."
Há mini-culturas em todas as organizações.
Independentemente da cultura global da empresa, os gestores e os
líderes de equipe podem criar um clima de colaboração
nos seus grupos de trabalho. E o melhor dos líderes tem que
encontrar tempo e fazer o esforço necessário para
que as pessoas se sintam seguras e valorizadas. Eles realçam
os pontos fortes das pessoas ao mesmo tempo que encorajam o compartilhamento
de erros e lições aprendidas. Eles estabelecem objetivos
claros e clarificam os papéis individuais. Eles ajudam todos
os membros a reconhecer o que cada um deles traz à equipe.
São exemplo de abertura, vulnerabilidade e honestidade. Contam
histórias de sucessos de grupo e desafios pessoais. E, acima
de tudo, encorajam e respeitam a contribuição de todos.
3. As pessoas não confiam umas nas outras.
"Eu não conheço pessoalmente os outros membros
da equipe e por isso não confio neles."
Uma cultura de colaboração tem de se basear na confiança.
Porém, muitas vezes, com a pressa de começar um novo
projeto, reunimos grupos de pessoas e logo vamos dizendo "vão
trabalhar". Esta abordagem não se revela produtiva já
que o grupo não teve tempo de descobrir os pontos fortes
e fracos uns dos outros, nem de desenvolver uma visão e um
entendimento compartilhado do projeto. Além disso, a mudança
de empregados, a dispensa em massa e as aposentadorias antecipadas
fazem com que seja extremamente difícil desenvolver a confiança
mútua necessária à construção
de relações sólidas por toda a organização.
Mesmo a motivação para que os indivíduos
contribuam conhecimento para uma base de dados eletrônica
depende, em grande parte, do relacionamento entre os membros que
usam o sistema. Se os indivíduos não confiam o seu
conhecimento aos outros, ou não confiam que os outros vão
retribuir da mesma forma, é pouco provável que o
sistema venha a ser eficaz. A tecnologia pode facilitar o compartilhamento
do conhecimento mas é a confiança que o torna possível.
Uma vez que as pessoas são naturalmente relutantes a compartilhar
informação com outras quando não as conhecem
suficientemente bem, a solução começa em
criar oportunidades para que as pessoas se encontrem e interajam
tanto em ambientes formais como informais. E não as apressem.
Dêem tempo às pessoas para que criem relacionamentos,
avaliem a confiança que uns e outros merecem, e aprendam
bem os pontos fortes e fracos uns dos outros para que se adaptem
a eles de forma construtiva. Dedicar algum tempo, no início
de um projeto, à construção deste "capital
social" aumenta a eficácia da equipe mais tarde.
A confiança é frágil. Construída lentamente
ao longo do tempo, cresce à medida que as pessoas correm
pequenos riscos e esperam que esses atos de fé sejam justificados
e recíprocos. E, a não ser que haja reservas de
confiança, esta pode ser destruída de um momento
para o outro. A boa notícia é que, quando a confiança
é sólida, ela torna-se a força que dá
energia aos elementos da equipe, que liberta contribuições
criativas e torna o trabalho conjunto produtivo e agradável.
4. Os empregados têm medo de consequências negativas
"Eu tinha medo que a minha idéia fosse ridicularizada
se fosse um pouco exagerada, ao invés de ser tomada como
um ponto de partida no brainstorming."
Qual é o maior obstáculo à inovação?
Podemos responder rapidamente: "qualquer processo - educacional,
científico ou organizacional que bloqueia o fluxo de ideias."
O conhecimento é altamente conceitual. É acionado
por circunstâncias, tal como quando as pessoas certas se
encontram no momento certo e descobrem, durante a conversa, que
cada uma possui informação de que a outra precisa.
Assim, duas coisas parecem evidentes: 1) o compartilhamento de
conhecimento tem uma qualidade circunstancial, e 2) é da
combinação (e colisão!) de idéias
que os dons criativos geralmente ocorrem.
Torna-se então crucial eliminar as barreiras que se opõem
ao fluxo livre de idéias. Todas as pessoas têm conhecimento
que é importante para alguém, e nunca se sabe quem
vai dar uma idéia que se irá tornar parte essencial
da solução. Quando as idéias são ridicularizadas,
criticadas ou ignoradas, as pessoas sentem-se ameaçadas e
"castigadas" por contribuir. A sua reação
típica é afastarem-se da conversa. Ao contrário,
quando as pessoas são livres de fazer perguntas "tolas",
questionar regras e apresentar sugestões novas, mesmo que
bizarras, então o compartilhamento de conhecimento torna-se
um processo criativo de mistura de opiniões, experiências
e perspectivas diversas, ao encontro de um objetivo comum.
5. As pessoas trabalham para outras pessoas que não
dizem o que sabem.
"Pessoalmente, tive mais problemas com gestores que guardam
informação, do que tive com colegas ou membros de
equipe."
Em qualquer organização, a forma como a informação
é tratada determina se ela se torna num obstáculo
ou num incentivo ao compartilhamento do conhecimento. Na Era Industrial,
a gestão da informação era, por norma, deliberadamente
obstrutiva. Não se esperava que os empregados contribuíssem
para a tomada de decisões nem para a resolução
de problemas e, por isso, a informação que lhes
era dada restringia-se ao mínimo que a gestão sentia
ser necessário para o seu trabalho específico.
Hoje, a colaboração informada é vista como
essencial para o sucesso organizacional, e os líderes têm
que assegurar que todos os empregados têm acesso a todos
os fatos sobre todos os aspectos do negócio, por mais aterrorizadores
que sejam, incluindo finanças, produtos/serviços
concorrentes e estratégia organizacional. Além disso,
isto requer um maior investimento em programas de educação
e desenvolvimento pessoal de forma a que os empregados tenham
suficiente experiência prática para usar os dados
compartilhados.
|
|